Au moment d’écrire cet éditorial, j’avais une petite crainte de manquer d’inspiration. Nous arrivons à cette période de l’année où les vacances approchent, où l’on ressent le besoin de ralentir un peu et où le cerveau commence parfois à être moins créatif. Or, la veille de mon départ en vacances, je dois faire une présentation sur un sujet qui demande justement du recul : les réflexions à mener avant d’envisager une fusion organisationnelle. Sans prétendre que le choix de ce thème découle uniquement de cette présentation, je me suis dit que le sujet n’avait pas été abordé récemment et qu’il méritait d’être remis sur la table. 

Je ne sais pas si vous l’avez remarqué, mais les fusions font maintenant partie de la réalité de notre réseau. Bon an, mal an, on observe environ une ou deux démarches de fusion au sein des groupements forestiers chaque année. Les exemples récents ne manquent pas : Chaudière avec Beauce-Sud (maintenant : Groupement forestier de Beauce), Québec-Montmorency avec Portneuf (maintenant : Groupement forestier Capitale-Portneuf), Haut-Yamaska avec Sommets (maintenant : Groupement forestier des Cantons), pour ne nommer que ceux-là. Ces initiatives, qui ont marqué différentes régions au cours des dernières années, suscitent de l’intérêt, parfois de l’enthousiasme, parfois aussi des inquiétudes bien compréhensibles. Elles soulèvent des questions importantes : pourquoi fusionner? À quels bénéfices peut-on réellement s’en attendre? Quels impacts cela peut-il avoir sur les membres, les employés, la gouvernance, l’identité régionale et la proximité avec le milieu? 

Je n’étais pas dans le réseau des groupements au moment où ce type de réflexion a commencé à prendre davantage d’ampleur. On m’a toutefois souvent rappelé que certaines discussions avaient été alimentées, il y a quelques années, par une mission réalisée en Suède. L’expérience suédoise a marqué les esprits, notamment parce que quatre grands groupements couvraient l’ensemble du pays, regroupant environ 104 000 membres et 6,2 millions d’hectares.  

Évidemment, il ne s’agit pas de copier un modèle étranger. Le Québec a sa propre histoire, ses territoires, sa culture forestière et une réalité régionale qui mérite d’être préservée. Mais ces comparaisons ont le mérite de nous amener à réfléchir autrement. 

Il y a quelques semaines, j’ai aussi eu l’occasion d’échanger avec des collègues français. Eux aussi m’expliquaient que leur réseau de groupements est engagé dans des démarches de fusion, et ce, pour des raisons très semblables aux nôtres : consolider les organisations, renforcer l’expertise, mieux répondre aux attentes des membres, assurer la relève et maintenir une présence forte sur le territoire. 

Plus récemment encore, lors de rencontres avec des administrateurs et des présidents de groupements, j’ai constaté que les questions demeurent nombreuses. Plusieurs cherchent à mieux comprendre les motivations derrière les fusions récentes, les conditions de réussite, les bénéfices observés et les défis rencontrés. Ces questions sont toujours légitimes. 

Une fusion ne doit jamais être présentée comme une fin en soi. Avant d’envisager une telle démarche, il faut prendre le temps de se demander si notre organisation dispose des moyens nécessaires pour assurer son développement à long terme, maintenir la qualité de ses services, attirer et retenir les talents, soutenir ses administrateurs et accompagner adéquatement ses membres. D’ailleurs, un rapport commandé en 2021 rappelle que la mise en commun des ressources financières et humaines, ainsi que le regroupement des zones de production, peuvent permettre d’offrir aux propriétaires des services plus complets, même sur de plus petites superficies. Pour moi, la question n’est donc pas seulement de savoir si une organisation doit être plus grande, mais plutôt si elle peut devenir plus forte, plus agile et mieux outillée pour répondre aux défis que rencontrent les propriétaires de boisés. 

Un des grands avantages de travailler en réseau, c’est notre capacité collective à faire du benchmarking. Grâce aux données transmises annuellement par les groupements, il devient possible de comparer les organisations entre elles, non pas pour établir un classement, mais pour mieux comprendre comment elles se comportent selon leurs différentes réalités : taille du territoire, nombre de membres, diversification des revenus, masse critique, services offerts, dépendance à certains programmes, capacité financière, potentiel de développement, etc. Cette mise en commun des données permet d’identifier des tendances, des forces, des vulnérabilités et des occasions d’amélioration. Elle permet aussi de réaliser des simulations de fusion plus éclairées et d’évaluer si un regroupementle fait de se regrouper permettrait de se rapprocher des paramètres associés à une organisation groupement forestier plus optimale, notamment en matière de services aux membres, de pérennité et de développement à long terme. Le rapport de 2021 souligne d’ailleurs que l’étalonnage permet de cerner les points communs ayant mené certaines organisations à fusionner ou à optimiser leur modèle. 

En écrivant cet éditorial, je me rends compte à quel point le dossier des fusions demeure pertinent. Je suis convaincu qu’en analysant nos bases de données et en poursuivant nos réflexions collectives, notre réseau évoluera progressivement. Peut-être serons-nous bientôt une vingtaine de groupements forestiers au Québec? Mais je crois aussi que le modèle sSuédois ne sera pas copié dans son intégralité, car notre approche régionale demeure une force importante au Québec. 

Sur ce, je vous souhaite de très bonnes vacances, reposantes et inspirantes.